Das Team steht vor einer echten Herausforderung. Die ehemalige Bereichsstruktur  ist umgewandelt worden in eine funktionale Struktur. Ehemals klare Rollen mit einem weitgehend eigenständig zu bearbeitenden Verantwortungsbereich haben sich aufgelöst und eine stärkere Vernetzung von Rollen und Aktivitäten zur Steuerung des neuen komplexeren Systems ist gefordert.

Wie geht das Team mit der Aufgabenstellung um? Die Zusammenarbeit ist nun engmaschiger geworden, die Vielfalt der Persönlichkeiten und individuellen Antriebskräfte kommt stärker zur Geltung. Erste Reibungsverluste treten auf und der Teamgeist scheint sich zu verändern.

In dieser Situation wurde der Moderator gebeten, eine individuelle und eine Teamanalyse mit Profile Dynamics durchzuführen. Das Ziel war es, die individuellen Persönlichkeiten einander bewusst zu machen und eine bessere Basis für gegenseitigen Respekt, stärkenorientierten Einsatz und insgesamt die Erfüllung der Aufgabe im Team zu schaffen.

Laut Carl Rogers entstehen Entwicklung und Wachstum aus Kongruenz (Link), Empathie und bedingungslosem Respekt füreinander. Kongruenz bedeutet Stimmigkeit zwischen dem, was ich tue und dem was ich fühle.

Profile Dynamics basiert auf der Theorie der Wertesysteme nach Graves und verfolgt das Ziel, eine Stimmigkeit zwischen der Aufgabe, die von einer Person und einem Team zu erfüllen ist, und den Gefühl von Zusammengehörigkeit und gegenseitigem Respekt für Vielfalt zu ermöglichen.

Zunächst wurden die einzelnen Profile in Clustern zusammengestellt. Da waren zum Beispiel die „tatkräftigen Unternehmer“, die „strukturiert und analytischen Denker“ und die „strukturierten und zuverlässigen Menschenfreunde“.

Anschließend wurden die einzelnen Profile in ihrer Gesamtheit betrachtet. Was unterscheidet einen „Unternehmer“ von einem „Denker“ oder einem „Menschenfreund“? Hier werden die Antriebskräfte, also die Frage, was mich zu Exzellenz und Kooperation motiviert, verglichen und Unterschiede sichtbar. Ob ich der Meinung bin, dass eine schnelle Entscheidung, die sich im Nachhinein möglicherweise als falsch herausstellt, per se besser ist als gar keine Entscheidung, ist eine hochgradig subjektive Sichtweise, die viel damit zu tun hat, welche Erfahrungen ich im Leben gemacht habe und was mir heute wichtig ist. Solche Aussagen treffen bei manchen Leuten auf Zustimmung, für andere sind sie zwar vielleicht nicht ganz stimmig, sie können damit aber gut leben. Wieder andere gehen bei solchen Aussagen auf die Barrikaden. Für solche Menschen ist es ein hohes Gut, Dinge zu durchdringen, eine klar Strategie zu erarbeiten und wohlüberlegt zu entscheiden, wenn der richtige Zeitpunkt gekommen ist. Mache Menschen treffen dann ihre Entscheidungen aus eigenem Wissen, wieder andere stimmen ihre Ideen noch weiter mit dem Team ab, da sie Wert legen auf einen breiten Konsens und Wertschätzung im Team.

Die gemeinsame, am besten humorvolle Durchsprache der Profile ermöglicht es dem Team eine gemeinsame Sprache zu finden, um individuelles Verhalten ansprechen zu können, ohne respektlos und verletzend zu wirken. Was ist der Vorteil? Kritisches Verhalten kann angesprochen werden, ohne dass die betroffene Person in einem Widerstand geht, der Einsicht und Veränderung unmöglich macht.

Darüber hinaus entsteht echtes Verständnis.

Im oben genannten Beispiel der Neuorganisation baut man also jetzt die Basis des zwischenmenschlichen Miteinanders neu auf. Respekt, Wertschätzung für die unterschiedlichen Lebensgeschichten und Erfahrungen von Menschen treffen auf konkrete rollenbasierte Notwendigkeiten und Präferenzen der Zusammenarbeit und bilden ein gemeinsames Band unter den Teilnehmern.

Im nächsten Schritt wird die Kultur des Teams als Summe der unterschiedlichen Profile betrachtet und mit der Aufgabenstellung und dem Umfeld verglichen.

Hierzu werden die sieben Wertesysteme als Kulturebenen der Zusammenarbeit betrachtet. Die erste Leitfrage lautet, welche Wertesysteme sind in der Zusammenarbeit wie ausgeprägt? Anschließend stellt sich die Frage, welche Ausprägung sollten sie haben, um zielführend im Sinne der Teamaufgabe und der Zusammenarbeit mit dem Umfeld, also zum Beispiel mit anderen Abteilungen zu sein.

Jetzt wird es konkret. Hier wird das Modell der Wertesysteme übersetzt in konkrete Istzustände und angestrebte Ergebnisse.

Am Ende des Workshops sind zwei Dinge erreicht.

Kognitiv haben alle Beteiligten verstanden, woher die unterschiedlichen Sichtweisen kommen und was getan werden darf, um eine gemeinsame Linie zu finden.

Emotional ist ein Band zwischen den Beteiligten entstanden, weil man gemeinsam einen Schritt weitergekommen ist und gegenseitiges Verständnis und Respekt entwickelt hat.

Das Ergebnis ist für alle Beteiligten stimmig. Was passiert ist und wie es mir dabei geht, ist im Einklang. Diese Stimmigkeit gilt bei Hirnforschern als wichtigste Voraussetzung für Wachstum und Entwicklung.